原標題：國產(chǎn)運動品牌勇爭賽場外“金牌”

14年前，北京奧運會上，中國運動員領獎時穿的是阿迪達斯。那時的中國運動品牌，與國際品牌相比，差距不僅在資金，更多的是技術鴻溝。14年后，北京冬奧賽場，安踏、李寧、匹克等中國運動品牌與各國運動員一同亮相，跟隨奧運健兒頻頻“圈粉”，引發(fā)熱議。中國運動品牌一路追趕，絢麗綻放，奧運賽場一水兒的“洋品牌”已成歷史。

2009年至今，安踏與中國奧運代表團相伴相隨，一起走過了3屆夏季奧運會、4屆冬季奧運會，為20余支中國運動隊打造比賽裝備，用科技硬實力助中國健兒不斷刷新成績。安踏的故事，是中國運動品牌擺脫廉價標簽實現(xiàn)“逆襲”的縮影。這家成立于1991年的國產(chǎn)運動品牌是如何爭奪賽場外“金牌”的?

從批發(fā)商到零售商

時間撥回到2012年。

這一年，安踏營業(yè)額下降14.4%，凈利潤同比下滑21.5%，這是自2007年在香港上市以來，首次出現(xiàn)業(yè)績下滑。此前，安踏保持高速增長，從2008年至2011年，營業(yè)額由46.27億元上升至89.04億元，凈利潤由8.95億元增至17.30億元。

安踏遇到的問題，其實是運動品牌行業(yè)共同的困境。那年，在中國體育用品市場，無論本土品牌還是外資企業(yè)，日子都不好過。“供給側出了問題。行業(yè)經(jīng)歷了幾年跑馬圈地式的擴張，品牌依靠瘋狂開店和廣告轟炸來拉動業(yè)績增長，有時在一條街上能看到同一品牌的好幾家門店。”北京關鍵之道體育咨詢公司創(chuàng)始人張慶說，“品牌方陷入同質(zhì)化競爭，產(chǎn)品缺乏特色，把標志去掉，根本沒辦法分辨產(chǎn)品是誰家的。”

粗放式擴張背后是銷量見頂、增長乏力的隱憂。庫存積壓，收入銳減，關店潮來襲，危機終于爆發(fā)。據(jù)統(tǒng)計，2012年，李寧、安踏、特步、匹克等運動品牌總庫存金額高達37.21億元。

如何破局?安踏認為，問題出在商業(yè)模式上。“以前安踏是批發(fā)商，只管把商品賣給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商賣給消費者，至于經(jīng)銷商如何運作、消費者反應如何，品牌方并不清楚。”安踏副總裁李玲說，從經(jīng)銷商再經(jīng)過幾層分銷、零售到消費者手里，中間有巨大的時間差，消費者看到新款，但不能及時買到;企業(yè)悶頭生產(chǎn)，卻不知市場變動，“真正推動市場增長的恰恰是消費者，必須以消費者為導向，和他們建立更緊密的連接。”

安踏的想法是實現(xiàn)品牌批發(fā)商向品牌零售商的轉變。高管們把全國500多個城市、數(shù)千家門店的安踏網(wǎng)點跑了個遍，一家接一家地推行零售標準化與數(shù)字化。庫存怎么處理、產(chǎn)品如何陳列和定價，曾經(jīng)由各地經(jīng)銷商和門店說了算的問題，有了統(tǒng)一標準。

2014年，安踏的零售轉型在銷售端結出果實：銷售額超百億元，率先走出庫存危機，鞏固了國內(nèi)運動品牌領軍企業(yè)的地位。

今天，安踏的零售改革仍未止步，目標是將零售店轉歸品牌直營。“這項工作是從2020年開始的。直營模式能幫助品牌更好地理解消費者需求，培育私域流量，也能夠更好落實零售標準。”李玲說。轉型過程并不容易，這意味著蛋糕的重新切分，“代價很大，但也值得。”

打造品牌矩陣

規(guī)模不斷增長的安踏，還在思考另一件事：如何在利潤率更高的中高端市場打開一片天地?

要進軍一線市場，打破消費者對品牌已有印象是最難的。從晉江一家制鞋廠壯大而來的安踏，一時很難實現(xiàn)品牌形象的重大突破。

“單個品牌也難以覆蓋消費者的多元化需求，這就需要多品牌精準定位和明確分工。”李玲說。

安踏把目光瞄向斐樂(FILA)。這個創(chuàng)建于1911年的意大利品牌，定位中高端，一度是全球第三大運動品牌，2005年進入中國市場后并不順利，連年虧損。2009年，安踏收購了斐樂在中國的商標使用權和專營權等所有權益，負責在中國內(nèi)地和港澳地區(qū)的推廣及分銷斐樂商標產(chǎn)品。

來到安踏手中，斐樂重煥生機。2021年上半年，斐樂收入達到108.27億元，為安踏貢獻總收入的近五成，利潤占比則更高，成為安踏重要的增長引擎。

收購是件高風險的事，安踏對斐樂的成功改造，成了行業(yè)競相學習的典范。重塑斐樂的過程中，安踏摸索出的諸多經(jīng)驗對主品牌轉型也助益良多。

“我們給斐樂的定位是走運動時尚路線。時裝雖好看但缺乏運動屬性，專業(yè)運動品牌又缺乏時尚感。我們用運動面料做高級運動時裝，對市場具有引領作用。”李玲說，“而對品牌門店全部直營化管理更是創(chuàng)舉，門店員工全部納入公司花名冊，這在整個零售行業(yè)也不多見。”

2015年以來，斐樂營收復合增長率達56%，成為安踏體育的支柱品牌。對收購品牌的成功運營讓安踏走上了“單聚焦、多品牌、全渠道”的發(fā)展戰(zhàn)略?；┢放频仙Ｌ?、戶外品牌可隆等在中國的商標權和運營權等權益被安踏陸續(xù)收入麾下。2018年，安踏又收購了世界第三大體育用品集團亞瑪芬體育，旗下始祖鳥、薩洛蒙等品牌的加入，使安踏形成了覆蓋專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動的品牌矩陣。

如今安踏旗下已有約20個子品牌。品牌這么多，關系如何處理?

安踏的思路很清晰：強調(diào)差異化經(jīng)營。“我們的優(yōu)勢是后端進行供應鏈方面的整合，在生產(chǎn)和物流方面發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢，而在前端用各自不同的品牌定位、商品創(chuàng)新和零售模式滿足消費者的不同訴求。”李玲說，“服飾品牌都會受到生命周期的影響，多品牌戰(zhàn)略能在不同的消費周期和需求場景激發(fā)新的消費需求。”

“安踏旗下各個品牌在目標人群、價格、品類等方面的定位都很鮮明，可以從各自品牌角度吸引消費者，讓企業(yè)更快做大做強，形成規(guī)模效益。”張慶分析稱。

“這種重資產(chǎn)零售模式，不僅僅需要做好品牌和產(chǎn)品，還要做好渠道和服務，在運動市場向好時可以快速占領細分市場，但遇到市場風險，須注意面臨的資金壓力。”上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄表示。

做強主品牌是必答題

在安踏發(fā)力品牌矩陣的同時，老對手李寧把更多精力放在了做強主品牌上。2018年，在紐約時裝周上演“首秀”的“中國李寧”系列，憑借中國風加運動潮流的設計吸引無數(shù)眼球。

“中國李寧”試水成功為品牌注入強心劑。此后，李寧多次登陸國際時裝周，持續(xù)推出與各大IP的聯(lián)名款，通過限量發(fā)售、限店發(fā)售等形式提升品牌形象。

“中國李寧”系列產(chǎn)品目標受眾是年輕、時尚、有較高消費能力的人群。如今，目標人群更加小眾的“LI-NING 1990”時尚運動品牌門店也在線下鋪開。品牌不斷升級背后，挖掘李寧IP價值的思路清晰可見。

安踏也意識到，想要實現(xiàn)“成為領先的世界級多品牌體育用品集團”這一目標，僅靠“買買買”還不夠，做強主品牌是一道必答題。

運動市場對專業(yè)性、功能性要求較高，這也是少數(shù)幾個頭部品牌把持這一市場而其他服裝領域市場集中度較低的原因。“整體而言，本土運動裝備品牌公司在渠道上已具備優(yōu)勢，但在產(chǎn)品研發(fā)上依然存在差距，在中高檔裝備競爭上相對弱勢。國內(nèi)品牌正奮力追趕，但仍需從重營銷、重渠道轉向加大對品牌和產(chǎn)品的投入。”程偉雄說。

“運動品牌實現(xiàn)可持續(xù)增長的核心動力是產(chǎn)品與品牌，而支撐中國品牌突圍的關鍵不僅在于科技實力，還在于想辦法把實力直觀地呈現(xiàn)給消費者。”張慶舉了個例子，“耐克開創(chuàng)性地在氣墊鞋底挖洞，就是常說的‘開窗’，讓氣墊技術可視化，從而贏得消費者青睞。”

2021年9月，安踏第一次舉辦創(chuàng)新科技大會，最新的氮科技中底技術高調(diào)亮相。辦發(fā)布會“秀肌肉”，手機電腦等電子消費品企業(yè)常以此宣發(fā)新產(chǎn)品、新成果，安踏借鑒了這一做法。“我們的核心戰(zhàn)略是‘專業(yè)為本，品牌向上’，在發(fā)布會上向消費者介紹產(chǎn)品科技含量的同時，還能傳遞‘專業(yè)運動’的品牌形象。”李玲說。

安踏的另一個想法是把奧運賽場上的科技用到面向大眾的產(chǎn)品中，讓科技成果惠及更多消費者。安踏已在全國一二線城市開啟“冠軍店”，推出奧運品質(zhì)的專業(yè)運動產(chǎn)品和國家隊同款休閑產(chǎn)品。記者來到北京合生匯安踏冠軍店發(fā)現(xiàn)，領獎服、領獎鞋等諸多冬奧相關產(chǎn)品已售罄或斷碼，而且仍有不少消費者來探詢。

與國際品牌爭奪賽場外“金牌”的競爭遠未結束，但中國運動品牌正在努力掌握更多法寶。

[來源：人民日報海外版 編輯：三人目]