從服裝加工企業(yè)到運(yùn)營服裝品牌轉(zhuǎn)型，青島紅紡集團(tuán)可謂是相當(dāng)完美的典型，這在全國的同類企業(yè)中，找不出幾家。目前“大嘴猴”Paul Frank、“盼酷”Pancoat、“皇家薇薇”Royal Velvet、“美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟”MLB、“卡瓦干”Ca'vagan、“中國娃娃”PUCCA等，均是紅紡集團(tuán)旗下品牌。集團(tuán)每年銷售產(chǎn)品多達(dá)1000萬件，除了占60%的服裝外，還有毛絨、玩具、配飾、床品、鞋子、文具共3萬多個(gè)品類。

作為企業(yè)掌舵人，董事長鄭博深知?jiǎng)?chuàng)業(yè)的不易，更知今日的成功轉(zhuǎn)型背后，蘊(yùn)藏著多少謀略和努力。“我們一直在尋找更多的品牌，走兼并收購的道路，我們還要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，拓展網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，未來還要上市。”面對(duì)未來，鄭博有著清晰的規(guī)劃。

萌芽從“奧運(yùn)會(huì)”里學(xué)到品牌理念

“奧運(yùn)會(huì)”和一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)有多大關(guān)系?對(duì)于紅紡集團(tuán)來說，“奧運(yùn)會(huì)”不只意味著轉(zhuǎn)機(jī)，更教會(huì)了“老大”鄭博太多當(dāng)時(shí)在中國企業(yè)學(xué)不到的東西，那就是“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”，2008年北京奧運(yùn)會(huì)便是中國最大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

大約是在2001年，也就是紅紡集團(tuán)成立的第二年，鄭博與一家國有制企業(yè)進(jìn)行了一次合作，過程并不順利，因?yàn)橹笇?dǎo)意見錯(cuò)誤的原因，產(chǎn)品沒有按照要求完成，造成了幾十萬元的損失。“對(duì)于一個(gè)剛起步的企業(yè)來說，這不是個(gè)小數(shù)目。在責(zé)任劃分上，應(yīng)該是對(duì)方六成，我們這邊四成，但最后我承擔(dān)起了幾乎全部責(zé)任 ，只象征性收取了幾千元費(fèi)用 ，合作伙伴非常吃驚，壓根沒想到我責(zé)任全攬下來。”從那以后，這個(gè)國企和紅紡集團(tuán)沒再聯(lián)系。

直到2005年，這家國企的合作者找到了鄭博。“對(duì)方說有個(gè)很大的合作，這項(xiàng)合作對(duì)工廠產(chǎn)品品質(zhì)要求很高，對(duì)公司信譽(yù)要求更高，項(xiàng)目內(nèi)容是為2008年北京奧運(yùn)會(huì)制作吉祥物以及相關(guān)的服裝、配飾、玩具等。”當(dāng)時(shí)奧運(yùn)會(huì)吉祥物并沒有發(fā)布，這就意味著對(duì)工廠的保密要求達(dá)到了國家級(jí)，簽署保密協(xié)議是必須的。

“當(dāng)時(shí)很有壓力，不過我還是承接下來了，連續(xù)3個(gè)多月，工廠幾乎處于只進(jìn)人不出人的狀態(tài)，所有人的手機(jī)全部上交。”鄭博清楚記得，2005年11月11日，奧運(yùn)會(huì)吉祥物“福娃 ”正式發(fā)布，當(dāng)晚12點(diǎn)吉祥物在專賣店開售，紅紡集團(tuán)完美交上了答卷。

“從奧運(yùn)會(huì)里得到了什么?是金錢 ，是榮譽(yù)，這些都有，但我覺得最關(guān)鍵的，是奧運(yùn)會(huì)帶給我的品牌理念。”的確，作為全球級(jí)別的盛會(huì)，奧委會(huì)和奧組委里人才濟(jì)濟(jì)，并且對(duì)奧運(yùn)會(huì)產(chǎn)品的把控極為嚴(yán)格，從知識(shí)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品規(guī)范、授權(quán)生產(chǎn)、店面建設(shè)等各方面，都給鄭博帶來了完整的理念。“規(guī)范書就有幾百頁，有兩個(gè)手指那么厚，那時(shí)候我才清晰意識(shí)到，原來品牌才是產(chǎn)品的核心，必須得從生產(chǎn)向品牌轉(zhuǎn)型。”奧運(yùn)會(huì)給紅紡集團(tuán)的轉(zhuǎn)型之路，提供了最大的契機(jī)。

碰壁創(chuàng)業(yè)初期險(xiǎn)象環(huán)生

做品牌轉(zhuǎn)型，在哪里?在青島嗎?當(dāng)時(shí)鄭博思考過這個(gè)問題，他認(rèn)為青島作為二線城市，并不是發(fā)展品牌之路的最佳城市，而上海作為全球性的經(jīng)濟(jì)金融、時(shí)尚潮流中心，人才濟(jì)濟(jì)，有絕對(duì)的優(yōu)勢。

上海公司成立初期只有11個(gè)人，辦公室面積無法與現(xiàn)在媲美，不過員工也都是來自各界的精英。在當(dāng)時(shí)的情況下，很多朋友并不理解鄭博的做法。“他們就說，你不老老實(shí)實(shí)抓生產(chǎn)上設(shè)備，搞什么轉(zhuǎn)型，不務(wù)正業(yè)!還有人打我電話不通，以為我跑路了，真是讓我哭笑不得。”

最關(guān)鍵的是，從青島到上海，南北公司文化的差異，以及從家族企業(yè)到股份制企業(yè)的轉(zhuǎn)變，讓鄭博很不適應(yīng)。“沒辦法，當(dāng)時(shí)我找過很多朋友入股，但是鮮有人參加，直到后來品牌成名了，他們才反應(yīng)過來。”在鄭博和團(tuán)隊(duì)的努力下，2009年之后，上海分公司在品牌的帶動(dòng)下飛速發(fā)展，而且簽下了多個(gè)知名品牌的授權(quán)，分公司也越開越多。“任何一個(gè)分公司都是獨(dú)立運(yùn)作的，他們之間互不影響，為企業(yè)發(fā)展提供了最扎實(shí)的根基。”

由于企業(yè)開始從生產(chǎn)到品牌的轉(zhuǎn)型，鄭博投資幾千萬元，在即墨總公司內(nèi)成立了檢品公司和物流公司，從生產(chǎn) 、檢品、物流等環(huán)節(jié)，紅紡實(shí)現(xiàn)了完善的鏈條，為紅紡未來騰飛奠定了基礎(chǔ)。

理念絕不跟別人身后“學(xué)步”

2008年轉(zhuǎn)型之初，選擇從哪種品牌切入十分關(guān)鍵。“2008年之后運(yùn)動(dòng)品牌逐漸飽和，幾乎每個(gè)人家里都有那么幾套運(yùn)動(dòng)服，我看好潮流品牌，將是未來市場的主節(jié)奏。”鄭博與大嘴猴PaulFrank 簽訂了合同 ，獲得了大嘴猴在大中華區(qū)唯一代理商授權(quán)，也就是說，消費(fèi)者在市面上見到的正品大嘴猴產(chǎn)品，全部是紅紡旗下公司來運(yùn)作的。“我們的產(chǎn)品主要針對(duì)80后和90后的消費(fèi)者，當(dāng)然也有卡瓦干高端定制品牌。”

鄭博坦言，面對(duì)市場上的仿制品，他并不感到擔(dān)憂，因?yàn)槌绷鲿r(shí)尚只有引領(lǐng)者才是最核心的，“邯鄲學(xué)步”的人，只能跟在別人后面，就算是同樣的品牌，可能這個(gè)企業(yè)能做成，其他企業(yè)未必能成，畢竟企業(yè)原型不一樣。

“品牌價(jià)值看不見摸不到，這種文化才是最核心的競爭力，韓國通過韓劇輸出文化，日本通過動(dòng)漫輸出文化，美國電影最厲害的也不是票房，而是品牌文化。對(duì)于服裝來說，世界的核心是法國、意大利，中國創(chuàng)造依然還有很大的努力空間，大約需要5年至10年的時(shí)間，中國品牌才能在世界上站穩(wěn)。”而鄭博現(xiàn)在做的，正是培養(yǎng)這樣的國際化團(tuán)隊(duì)。在公司股東里 ，有美國、意大利、韓國、中國香港、中國臺(tái)灣的，設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)也是來自世界各地。“整合世界上的優(yōu)質(zhì)資源，我們的目標(biāo)是走在國際的前沿，就連我們公司的第二語言都是英語，雖然我自己的英語不咋樣，但其他人的英語都‘杠杠滴’。”鄭博笑著說。

現(xiàn)如今，紅紡旗下的品牌每年都會(huì)開服裝發(fā)布會(huì)和訂貨會(huì)，場面相當(dāng)火爆。“我們的發(fā)布會(huì)一年共有十幾場，每場的投入都在幾百萬元，在這些發(fā)布會(huì)現(xiàn)場，大家會(huì)看到明年最流行的款式和顏色;當(dāng)然，我們的訂貨會(huì)也相當(dāng)壯觀，有些訂貨會(huì)額度甚至能達(dá)到六七億元。”

未來資本與跨界

每個(gè)品牌都不能無限放大，否則就會(huì)把品牌給“做壞”，這是鄭博的理念。“所以未來尋找新的品牌，尋找新的提升點(diǎn)，培養(yǎng)忠實(shí)的粉絲，這要比盲目擴(kuò)張?jiān)械?lsquo;盤子’更重要?？偨Y(jié)起來，就是找品牌、選人才、做投資。”

“很多人喜歡用朝陽產(chǎn)業(yè)、夕陽產(chǎn)業(yè)這些詞兒，在我看來，每個(gè)行業(yè)都是朝陽行業(yè)，比如服裝就是在不斷發(fā)展中的，只要走在最前沿，那就是朝陽的，朝陽的產(chǎn)業(yè)在一個(gè)帶頭人的引領(lǐng)下，總會(huì)找到出路，所以我非?？粗乜偛眠@個(gè)人選。”另外，網(wǎng)絡(luò)之路勢在必行，尤其是網(wǎng)絡(luò)銷售如此火爆的情況下。“我們的網(wǎng)絡(luò)渠道公司已經(jīng)在杭州成立，我打算為互聯(lián)網(wǎng)單獨(dú)成立一個(gè)品牌，并賦予互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)有的文化，外加實(shí)體旗艦店為輔助，這樣的話就不會(huì)擔(dān)心其他實(shí)體店與網(wǎng)絡(luò)渠道沖突了。”

在堅(jiān)持做品牌的同時(shí)，鄭博還在考慮跨界營銷。“品牌為什么不能跨界?與服裝有關(guān)系的時(shí)尚，我都可以做，品牌可以做成全品類，比如冰激凌店，未來很有可能開進(jìn)服裝店，同屬一個(gè)品牌。”鄭博說，從企業(yè)到資本，還有一段路要走，而他打算將公司全部整合在一起，為未來在中國香港上市做準(zhǔn)備，而目前有很多國際機(jī)構(gòu)正“排隊(duì)”與紅紡談合作。

有“舍”才能有“得”

記者：前面您說“感恩”兩個(gè)字，我的感受和您一樣，人只有學(xué)會(huì)“感恩”，才能夠知足常樂，才能有更廣闊的空間發(fā)展。我看辦公室上面還掛著“舍得”墨寶，你是怎么看“舍得”的呢?

鄭博：我們?cè)谏虾２艓啄?，就已?jīng)超越了很多發(fā)展了十幾年的公司，在很多人看來，我們幾乎是一夜之間成名，這已經(jīng)成為很多商學(xué)院經(jīng)典案例。說實(shí)話，比我有文化、有智慧的人有很多，我英語一點(diǎn)都不會(huì)，我不如他們。我開玩笑和總裁們說，你們失業(yè)了，會(huì)有公司出高薪把你挖走，我失業(yè)了，啥都不是。人最大的智慧是懂得舍得，懂得感恩，無論做什么行業(yè)，都能做好，懂得吃虧外加上點(diǎn)“精明”，那就叫智慧了。

我這個(gè)人不小氣，也和很多山東商人一樣，不太習(xí)慣把很多事兒算得那么明白，只要大面兒上、大方向上我管管就行了，其他細(xì)節(jié)自然有其他公司老總負(fù)責(zé)。對(duì)于員工方面，我們每年都會(huì)頒發(fā)陽光品牌獎(jiǎng)、陽光普照獎(jiǎng)，就是每個(gè)到場的員工，都會(huì)有獎(jiǎng)品，當(dāng)然這些獎(jiǎng)品或獎(jiǎng)金都很豐厚，目的就是讓員工能夠享受到企業(yè)發(fā)展帶來的福利。我也不喜歡做短線“投資”，更喜歡做“長線”，只要發(fā)自內(nèi)心、真誠地去做一些事情，去幫助一些人和事，得到的回報(bào)會(huì)很大，在付出的過程中才能真正體會(huì)到這種快樂。

做慈善要更有條理

記者：現(xiàn)在很多企業(yè)都在做慈善，我之前聽其他朋友講過你的事兒，他當(dāng)時(shí)在QQ群里吆喝：“農(nóng)民手里有2000棵滯銷的大白菜。”當(dāng)時(shí)你就在群里買下來了，后來他才知道你的身份。還有一次訂貨會(huì)，你提議將海參全部撤掉，換成5萬元用來捐款，你是怎么看待做慈善的?

鄭博：對(duì)于我來說，這些都是隨手的事情，不足掛齒?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在做慈善，紅紡集團(tuán)也不例外，不過紅紡力求讓慈善做得更有條理些，并且做得更讓人放心。以前做慈善我是沒有詳細(xì)規(guī)劃和記錄的，這錢去哪里了，最后也沒有統(tǒng)計(jì)，公司以前慈善基金，只是對(duì)員工內(nèi)部的，一年下來也不少錢 ，但都沒有形成規(guī)模。但今年我們成立了一個(gè)宏博慈善基金，最近省里剛審批下來，我們每年會(huì)拿出500萬到1000萬做慈善事業(yè)，在專人的管理下，醫(yī)療、教育等很多方面都會(huì)享受到這筆基金。另外，在基金會(huì)里擔(dān)任職務(wù)的人都沒有工資、沒有費(fèi)用，每年都會(huì)公開，目的就是為了讓這個(gè)基金很透明。